Hata 1: Zihniyet Değişikliği Yapmamak
Çoğu zaman, liderler yenilik girişimlerini yönetmeyi, temel gelir sağlayan ürün girişimlerini yönetmeyi tam olarak aynı şekilde yapmayı tercih ederler. Liderler, yenilik girişimlerinin potansiyel ticarileştirme yolunun daha fazla kaynak veya daha hızlı uygulama ile belirlendiğini varsayarlar.
Bunun yerine, yenilik girişimlerinin portföyünü yöneten liderler, gelirden önce öğrenmeyi önceliklendirmelidir.
En büyük farkı yaratan zihniyet değişikliği nedir? Takımların, temel sorunları hızlı bir şekilde öğrenerek stratejik hızlarını göstermeye teşvik edildiği bir ortamın kurulmasıdır, sadece doğru çözüm olmayan bir şeyi hızlı bir şekilde uygulamakla operasyonel hızı göstermek yerine.
Hata 2: Görüşleri Kanıta Tercih Etmek
Kötü bir yenilik lideri, pazara veya belirli bir müşteri segmentine ilişkin miras deneyimini kullanarak bir ekibi, liderin zaten aşina olduğu bir şekilde bir müşteri sorununu çözmeye yönlendirir.
İyi bir yenilik lideri, müşteri sorununa yönelik bir çözümün ne olabileceği konusundaki kendi görüşünü ertelemek konusunda disiplin gösterebilir. Ancak efsanevi bir yenilik lideri, ekibine mevcut müşteri dinamiklerine en yakın olanı olduğuna güvenir ve yaklaşımlarını desteklemek için yeterli kanıt oluşturmak için yeterli süre verir.
Hata 3: Yanlış Kişileri Toplantıda Bulundurmak
Bir portföyü yanlış organizasyon seviyesinde yönetmek, yenilikte işlev bozukluğunun ana nedenlerinden biridir. Karar alma organı, çok üst düzey liderlerden oluşuyorsa, bir yenilik portföyünü oluşturmayı büyük ölçüde engelleyebilir.
Üst düzey liderleri, portföyün ön yüzünü yönetmek için gerekli olan küçük yatırım kararlarını almak için bir araya getirmek pahalı ve yavaş bir süreçtir. Üst düzey liderler genellikle stratejik hızı ve gereken sabrı tolere etmek için kamuoyu önünde açıkladıkları beklenen kısa vadeli getirilere fazla bağlıdır. Birçok ekip, en üst düzey liderlikle yapılan toplantıda öğrenme kültürünü sürdürmek için gereken üç kelimeyi dile getirmekten çekinir: "biz bilmiyoruz."
Hata 4: İş Stratejisini Yenilik Stratejisiyle Karıştırmak
Genel işi bilgilendiren bir iş stratejisine sahip olmak kesinlikle gereklidir. Ancak aynı zamanda özel ve odaklı bir yenilik stratejisi geliştirmemek, etkili bir yenilik portföyünü yönetme olasılığını büyük ölçüde azaltır.
Takımlar, liderlerinin yenilik fırsatı vizyonunun nelerin içinde veya dışında olduğu konusunda netlik eksikliği yaşarlar. Takımlar zorluklarla karşılaştığında ve muhtemelen ilk yaklaşımlarından sapmaları gerektiğinde, bir yenilik stratejisinin olmaması, pazarın önerdiği bir değişikliğin liderlikleri tarafından desteklenip desteklenmeyeceğini bilmedikleri için sıkışmalarına neden olur.
Liderlik, hangi girişim kombinasyonunun başarılı bir yenilik portföyünü oluşturduğu konusunda netlik eksikliği yaşar ve bu nedenle etkili yatırım kararlarını yönlendiremez. Bir girişim belirli bir müşteri segmentinde, coğrafyada veya ürün kategorisinde fırsatların aşırı yüklenmesine neden oluyorsa, ekip ilerlemesi için süre verilmeli midir? Bir yenilik strateği olmadan, bu sadece tahmin işine dönüşür.
Açık ve uygulanabilir bir yenilik stratejisi, etkili bir yenilik portföyünü yönetmek için önemli bir bileşendir.
Hata 5: Yetki Finansmanın Devam Etmesine İzin Vermek
Etkili bir yenilik portföyü oluşturmak, takımların çekiş göstermeyi başaramayan inisiyatiflere düzenli olarak ve acımasızca "hayır" demesini gerektirir. Yenilik liderleri, fonlarını sadece ekipler tarafından sunulan kanıta dayalı çekişmeye göre serbest bırakarak, yıllık bütçe tarafından finanse edilen ancak hiçbir yere gitmeyen inisiyatiflerden oluşan bir portföyde sıkışmaktan kaçınabilirler.